Umpan Balik dan Delegasi: Dua Kebiasaan Atasan yang Sering Meleset

Dua hal membuat banyak atasan lelah. Pertama, mereka menunda memberi masukan sampai masalahnya membesar. Kedua, mereka menyerahkan tugas lalu mengambilnya kembali karena hasilnya tidak sesuai harapan. Keduanya terasa seperti masalah anak buah. Seringnya, masalahnya ada pada cara kita menyampaikan.

Tulisan ini menjelaskan keduanya dan bagaimana keduanya saling bergantung.

Dua kebiasaan, satu akar

Umpan balik adalah informasi tentang hasil atau perilaku seseorang yang disampaikan agar ia bisa memperbaiki atau mempertahankannya. Disebut konstruktif bila hubungan tetap terjaga. Delegasi adalah menyerahkan tugas beserta wewenang yang diperlukan kepada orang lain, dengan akuntabilitas yang jelas. Di kelas, delegasi dibedakan dari melepas tanggung jawab: otonomi dinaikkan bertahap.

Dua kebiasaan ini tampak berbeda, tetapi punya akar yang sama: kejelasan. Umpan balik yang melukai biasanya kabur dan menilai pribadi. Delegasi yang gagal biasanya kabur soal wewenang dan ukuran selesai. Pada keduanya, anak buah dibiarkan menebak.

Ada juga hubungan langsung di antara keduanya. Delegasi tanpa umpan balik adalah pelepasan. Anak buah tidak tahu apakah ia di jalur yang benar. Umpan balik tanpa delegasi adalah pengawasan: Anda terus mengoreksi, tetapi tidak pernah mempercayakan sesuatu. Keduanya perlu berjalan beriringan, supaya anak buah tahu apa yang menjadi tanggung jawabnya dan bagaimana ia sedang berjalan.

Di NLP Leadership Masterclass, kedua hal ini dibahas dalam satu kelas: mendelegasikan secara strategis dengan akuntabilitas yang jelas, serta mengelola konflik dan memberi umpan balik konstruktif. Rinciannya ada di halaman NLP Leadership Masterclass.

Umpan balik yang meleset

Saya sudah menulis format tiga langkah di Umpan Balik yang Tidak Melukai: Format Tiga Langkah: sebut apa yang terlihat, sebut dampaknya, lalu sepakati langkah berikutnya. Di sini saya menambahkan sisi lain, yaitu kesalahan yang paling sering membuatnya meleset.

• Menunda terlalu lama. Masukan yang disimpan menjadi kumpulan keluhan. Saat akhirnya disampaikan, nadanya jauh lebih keras daripada kesalahannya.
• Menilai pribadi. "Kamu memang kurang teliti" hanya mengundang pembelaan.
• Tanpa langkah berikutnya. Orang tahu ada yang salah, tetapi tidak tahu harus berbuat apa.
• Satu gaya untuk semua orang. Orang yang baru belajar butuh arahan yang lebih konkret. Orang yang sudah mahir butuh ruang untuk menjelaskan pertimbangannya.

Poin terakhir menghubungkan umpan balik dengan kepemimpinan situasional, yaitu memilih gaya memimpin sesuai kesiapan orangnya dan jenis tugasnya: lebih mengarahkan, mendampingi, atau mempercayakan. Satu orang bisa membutuhkan gaya berbeda untuk tugas berbeda.

Lihat diagram di bawah. Kiri adalah kebiasaan yang membuat umpan balik dan delegasi meleset. Kanan adalah perbaikannya.

Delegasi yang meleset

Delegasi yang gagal paling sering menyerupai satu pola. Atasan berkata, "Tolong urus ini ya," lalu pergi. Dua hari kemudian ia melihat hasilnya tidak seperti bayangan, lalu mengambil alih. Anak buah belajar satu hal: tugas yang diberikan tidak benar-benar miliknya.

Delegasi yang sehat punya empat unsur yang bisa ditulis dalam satu paragraf pendek.

1. Hasil yang diharapkan. Apa yang dianggap selesai, dan bagaimana kita tahu.
2. Wewenang. Keputusan apa yang boleh diambil sendiri, dan apa yang perlu ditanyakan dulu.
3. Titik periksa. Kapan dan lewat apa Anda berdua melihat perkembangannya.
4. Akuntabilitas. Siapa yang bertanggung jawab atas hasilnya.

Lalu kuncinya: otonomi dinaikkan bertahap. Mulailah dengan keputusan kecil yang boleh diambil sendiri, tambah bila terbukti berjalan. Ini yang membedakan delegasi dari melepas tanggung jawab.

Berikut percakapan rekaan, hanya untuk memperlihatkan caranya. Bukan kejadian nyata.

Bu Lestari menyerahkan penyusunan jadwal kunjungan pelanggan kepada Raka.

• Bu Lestari: "Hasil yang saya harapkan adalah jadwal yang bisa langsung dikirim ke pelanggan. Soal urutan kunjungan, Anda boleh putuskan sendiri. Kalau ada pelanggan penting yang bentrok, tanyakan ke saya dulu."
• Raka: "Kapan saya tunjukkan hasilnya, Bu?"
• Bu Lestari: "Kita lihat bersama di pertengahan minggu. Setelah dua kali berjalan lancar, urusan bentrok juga boleh Anda putuskan sendiri."

Perhatikan bahwa Bu Lestari menjelaskan hasil, wewenang, titik periksa, dan arah naiknya otonomi dalam beberapa kalimat. Tidak ada yang ditebak.

Grafik: wewenang naik, pemeriksaan turun

Lihat grafik di bawah. Ini ilustrasi, bukan data nyata, memakai skala satu sampai lima. Grafik menggambarkan bahwa pada tahap awal delegasi, wewenang anak buah kecil dan pemeriksaan atasan sering. Seiring tahap berjalan, wewenang naik dan pemeriksaan berkurang. Bentuknya hanya menunjukkan arah, bukan hasil pengukuran.

Bila seluruh tahap tidak terlihat, yang biasanya terjadi adalah lompat dari tahap awal langsung ke tahap mantap, atau sebaliknya tertahan di tahap awal selamanya. Yang pertama membuat anak buah tenggelam. Yang kedua membuat atasan kewalahan.

Ada satu jebakan yang sering menyertai keduanya, yaitu bahasa yang terlalu halus. Atasan yang takut melukai berkata, "Mungkin nanti bisa dipertimbangkan untuk sedikit diperbaiki." Anak buah mendengar sesuatu yang bisa diabaikan. Kejelasan bukan kekasaran. Kalimat "Laporan masuk setelah rapat dimulai, dan saya butuh laporan itu sebelum rapat" jelas sekaligus sopan. Gunakan kata yang membuat orang tahu apa yang diminta.

Jebakan lain adalah mencampur peran. Ketika Anda sedang mendelegasikan, hindari memberi umpan balik tentang hal lain yang belum terkait. Ketika sedang memberi umpan balik, hindari menyerahkan tugas baru di napas yang sama. Orang butuh waktu mencerna satu hal sebelum menerima hal berikutnya. Memecah pesan menjadi potongan-potongan kecil, seperti dalam Chunking: Memecah Pesan agar Sampai, membuat keduanya lebih mudah diterima.

Terakhir, jangan lupa menyampaikan umpan balik yang positif. Banyak atasan hanya bersuara ketika ada yang salah, sehingga anak buah mengira diamnya atasan berarti tidak ada kabar baik. Umpan balik juga berarti menyebut apa yang sebaiknya dipertahankan. Satu kalimat spesifik, misalnya "Cara Anda merangkum keluhan pelanggan tadi membuat rapat lebih cepat selesai," lebih berguna daripada pujian umum, karena orang tahu persis apa yang perlu diulang.

Bila ada anggota tim yang tampak enggan menerima tugas, jangan langsung menyimpulkan ia malas. Mungkin wewenangnya belum jelas, mungkin ukuran selesainya kabur, atau mungkin ia pernah mengalami tugasnya diambil kembali. Tanyakan dengan tenang apa yang membuatnya ragu, lalu perbaiki bagian yang memang kurang jelas. Sering kali keengganan itu hilang begitu kejelasannya muncul.

Cara memakai keduanya bersamaan mulai besok

Saya menyarankan satu kebiasaan sederhana: setiap kali Anda menyerahkan tugas, tentukan satu titik periksa, dan di titik itu berikan umpan balik singkat dengan format tiga langkah. Jadi delegasi dan umpan balik berjalan dalam satu siklus.

1. Serahkan dengan hasil, wewenang, titik periksa, dan akuntabilitas yang jelas.
2. Periksa pada titik yang disepakati, bukan setiap saat.
3. Beri umpan balik secara singkat: yang terlihat, dampaknya, langkah berikutnya.
4. Naikkan otonomi bila tahap itu berjalan baik.

Batasnya perlu jujur. Kerangka ini tidak menjamin anak buah selalu berhasil, dan tidak menggantikan penilaian Anda tentang kesiapan orangnya. Untuk tugas yang akibatnya besar bila gagal, titik periksanya boleh lebih rapat. Itulah inti kepemimpinan situasional.

Kebiasaan ini makin penting ketika sebagian pekerjaan berulang berpindah ke robot. Atasan makin sering berurusan dengan keputusan, bukan pekerjaan rutin. Saya membahas pergeseran itu di Memimpin Tim yang Sebagian Anggotanya Robot.

Bila Anda ingin berlatih bersama dengan contoh dan umpan balik, lihat NLP Leadership Masterclass di katalog kelas.