SDM di Era SDR: Pekerjaan Manusia yang Makin Penting

Ada kecemasan yang sering saya dengar di ruang rapat: kalau robot bisa mengerjakan begitu banyak, apa lagi yang tersisa untuk manusia? Jawaban saya selalu sama. Yang tersisa justru bagian yang paling bernilai. Bagian itu hanya baru terlihat jelas setelah bagian yang berulang diserahkan.

SDM (Sumber Daya Manusia) adalah orang-orang yang bekerja di sebuah organisasi. Di sini SDM dipasangkan dengan SDR (Sumber Daya Robot): robot mengerjakan bagian pertama, manusia mengerjakan bagian terakhir dan memutuskan. Tulisan ini membahas apa saja isi bagian terakhir itu, mengapa ia makin penting, dan bagaimana seorang pemimpin menyiapkannya.

Pekerjaan manusia bergeser, bukan lenyap

Selama bertahun-tahun, banyak waktu kerja kita habis untuk bagian yang sebenarnya mekanis: menyalin, menjawab pertanyaan yang sama, mencatat, mengingatkan. Pekerjaan itu perlu, tetapi bukan di situlah penilaian manusia dipakai. Ketika SDR mengambilnya, yang tersisa adalah pekerjaan yang tidak bisa diserahkan begitu saja.

Saya menyebut isi bagian terakhir itu dengan tiga kata kerja: memutuskan, meyakinkan, dan menumbuhkan. Memutuskan berarti menentukan hal yang berada di luar aturan. Meyakinkan berarti menutup percakapan yang butuh rasa percaya. Menumbuhkan berarti membantu orang lain menjadi lebih baik dalam pekerjaannya. Ketiganya adalah pekerjaan SDM, dan ketiganya makin mahal bila diabaikan, karena makin banyak hal rutin yang kini selesai tanpa disentuh orang.

Ambil contoh seorang staf penjualan. Dulu sebagian besar harinya habis untuk membalas pertanyaan yang sama dan mencatat siapa yang menghubungi. Bila bagian itu dikerjakan SDR, staf tersebut punya waktu untuk hal yang tidak bisa dikerjakan robot: mendengarkan keberatan calon pelanggan, menyesuaikan penawaran, dan menutup dengan jujur. Pekerjaannya tidak berkurang nilainya. Pekerjaannya berubah jenis, dari pengurus pesan menjadi pengambil keputusan percakapan.

Perubahan jenis ini menuntut pembekalan. Orang yang terbiasa dinilai dari kecepatan membalas perlu belajar dinilai dari mutu percakapan. Pemimpin yang tidak menjelaskan pergeseran ini akan mendapati timnya tetap bekerja dengan ukuran lama, padahal ukuran itu sudah tidak mengukur hal yang penting.

Lihat grafik di bawah. Ini ilustrasi, bukan data nyata. Pekerjaan masuk, sebagian besar bagian awalnya berjalan di SDR, lalu seluruhnya bermuara pada tiga pekerjaan manusia tadi. Lebar jalur hanya menunjukkan bentuk alur.

Prinsip yang sama sudah saya bahas dari sudut pemilik di Pemilik yang Memutuskan, Robot yang Mengerjakan. Di sini saya melihatnya dari sudut orang yang menerima pergeseran itu.

Orang sudah memakai AI, tetapi belum tentu dibekali

Bagaimana keadaannya di tempat kerja Indonesia? Satu angka dari Microsoft dan LinkedIn menunjukkan bahwa karyawan tidak menunggu perusahaan. Angka ini kelas B, disusun oleh Microsoft dan LinkedIn, jadi saya sebut penyusunnya dengan jelas.

BYOAI artinya karyawan membawa alat AI sendiri ke tempat kerja. Bacaan saya atas angka ini, dan ini bacaan saya, bukan kesimpulan laporannya: AI sudah masuk ke pekerjaan sehari-hari lewat pintu karyawan, sering sebelum ada aturan perusahaan. Pemimpin yang tidak ikut mengatur akan mendapati robot bekerja tanpa batas yang jelas.

Angka kedua datang dari World Economic Forum, kelas A. Ia menunjukkan bahwa kesenjangan keterampilan masih menjadi penghambat.

Cara membaca dua angka ini berdampingan: banyak karyawan sudah memakai AI, tetapi penghambat transformasi di banyak perusahaan tetap keterampilan. Jadi tugas SDM bukan hanya "memakai robot", melainkan membuat orang mampu bekerja bersama robot dengan batas yang jelas. Itu pekerjaan kepemimpinan.

Memimpin ketika pekerjaan rutin pindah ke SDR

Ketika pekerjaan berulang pindah ke SDR, tugas seorang atasan bergeser: dari mengawasi hasil menjadi menumbuhkan penilaian anak buahnya. Pekerjaan itu hampir tidak pernah diajarkan kepada kebanyakan atasan. Karena itu saya menyusunnya menjadi kelas: Agentic Leadership Masterclass membahas memimpin SDM sekaligus SDR, dengan satu alur robot-duluan yang sudah berjalan, peta pekerjaan tim sendiri, dan dokumen batasan AI.

Bagian yang paling sering terlewat adalah gaya memimpin yang menyesuaikan. Kepemimpinan situasional berarti memilih gaya sesuai kesiapan orangnya dan jenis tugasnya: lebih mengarahkan, mendampingi, atau mempercayakan. Anggota tim yang baru masuk butuh arahan jelas. Anggota yang sudah mahir butuh kepercayaan. Perlakuan yang sama untuk semua orang hampir selalu salah bagi sebagian dari mereka.

Dua kebiasaan kecil membantu:

• Delegasikan dengan menaikkan otonomi bertahap, bukan melepas tanggung jawab sekaligus. Ini berlaku bagi manusia, dan juga bagi robot.
• Pakai uji sepuluh detik dalam percakapan coaching. Setelah bertanya, diamlah sepuluh detik. Bila orang itu menjawab sendiri, itu coaching. Bila Anda segera mengisi kekosongannya dengan jawaban Anda, itu menyuruh.

Uji sepuluh detik ini juga pelajaran NLP praktis: kalibrasi, yaitu memperhatikan respons orang, bukan hanya isi ucapan Anda sendiri. Ketika Anda diam dan mengamati, Anda belajar bagian mana yang sudah dikuasai dan bagian mana yang masih goyah.

Perhatikan bahwa semua kebiasaan di atas berpusat pada percakapan, bukan pada perangkat. Alat AI akan terus berganti, tetapi cara seorang atasan bertanya, mendengar, dan mempercayakan tugas bertahan jauh lebih lama. Karena itu saya menempatkan pembekalan SDM sebagai pekerjaan utama, bukan pelengkap setelah robotnya dipasang. Pembekalan itu juga yang membuat orang berani menyerahkan bagian pertama ke SDR: mereka tahu bagian terakhir tetap milik mereka.

Kelas itu juga menegaskan satu hal tentang cara kerjanya: paling berhasil bila atasan dan bawahannya ikut bersama. Bila hanya pemimpinnya yang paham, keputusan barunya tidak ada yang menjalankan.

Langkah pertama untuk SDM Anda

Tidak perlu menunggu program besar. Berikut langkah yang bisa dimulai pekan ini.

1. Tanyakan kepada tim, "Alat AI apa yang sudah kalian pakai?" Jawabannya memberi peta nyata.
2. Pilih satu alur kerja dan tentukan bagian pertama (SDR) dan bagian terakhir (SDM).
3. Tulis satu hal yang berhenti dikerjakan sendiri oleh Anda sebagai pemimpin, lalu serahkan ke orang atau ke robot.
4. Jadwalkan dua percakapan GROW dengan satu anggota tim, bukan sepuluh percakapan sekilas dengan semuanya.
5. Baca hasilnya dengan empat ukuran operasional: porsi pekerjaan yang dimulai robot, waktu tunggu balasan pertama, jumlah kekecualian yang naik, dan waktu orang baru menjadi produktif.

Bila Anda ingin cerita yang lebih lengkap tentang cara membagi keputusan antara dua jenis tenaga kerja ini, baca Memimpin Tim yang Sebagian Anggotanya Robot. Dan bila Anda lebih suka belajar lewat buku, salah satu judul dalam seri AGENTIC memang membahas kepemimpinan. Alasan saya memilih bentuk seri ada di Kenapa Satu Seri Buku, Bukan Satu Buku.

Satu pertanyaan refleksi untuk Anda bawa pulang: pekerjaan apa dalam tim Anda yang masih dikerjakan manusia hanya karena belum pernah ada yang menuliskannya? Pekerjaan itu kandidat pertama untuk SDR. Dan pekerjaan apa yang selama ini terlalu sering terburu-buru karena orangnya sibuk dengan hal mekanis? Pekerjaan itu kandidat pertama untuk SDM yang punya waktu lagi.

SDM tidak menjadi kurang penting di era SDR. Justru ia menjadi bagian yang paling menentukan, karena yang terakhir memutuskan tetap manusia.