Coaching dan Mentoring: Kapan Memilih yang Mana

Seorang atasan berkata, "Saya sudah coaching anak buah saya." Ketika ditanya apa yang ia lakukan, jawabannya ternyata memberi nasihat panjang selama setengah jam. Itu bukan coaching. Itu mentoring, dan mungkin itu memang yang dibutuhkan. Masalahnya baru muncul bila kita memakai satu pendekatan tanpa sadar, lalu heran mengapa hasilnya tidak sesuai harapan.

Tulisan ini menjelaskan perbedaan coaching dan mentoring, kapan masing-masing cocok, dan satu pendekatan ketiga yang sering dilupakan, yaitu perintah. Saya, Putu Putrayasa, mengajarkan pembedaan ini di kelas NLP. Kuncinya bukan menguasai satu pendekatan, melainkan sadar memilih di antara ketiganya.

Dua kata yang sering tertukar

Coaching adalah percakapan yang membantu seseorang menemukan jawaban dan langkahnya sendiri lewat pertanyaan, bukan lewat perintah atau nasihat langsung. Ciri utamanya: coach menahan jawabannya. Ia bertanya, mendengar, lalu menyepakati langkah bersama.

Mentoring adalah pendampingan oleh orang yang lebih berpengalaman, yang berbagi pengalaman, saran, dan rencana pengembangan bagi yang didampingi. Ciri utamanya kebalikan dari coaching: mentor justru memberi. Ia menceritakan apa yang pernah ia alami, menunjukkan jalan, dan membantu menyusun rencana.

Bayangkan dua orang yang sama-sama datang dengan satu keluhan, "Saya kesulitan menutup penjualan." Seorang coach akan bertanya, "Apa yang sebenarnya terjadi di menit-menit terakhir percakapan?" Seorang mentor akan berkata, "Saya pernah di posisi itu. Ini yang saya ubah." Keduanya membantu. Bedanya ada pada siapa yang paling banyak bekerja: pada coaching, orang yang dibimbing; pada mentoring, pembimbingnya.

Karena itu, memilih di antara keduanya bukan soal mana yang lebih modern atau lebih bergengsi. Ini soal kecocokan. Orang yang sudah punya dasar kemampuan tetapi penilaiannya perlu ditajamkan biasanya cocok dengan coaching. Orang yang belum pernah menemui situasinya dan butuh peta biasanya cocok dengan mentoring.

Ada pula perbedaan dalam hal siapa yang memegang jawaban. Dalam coaching, anggapan dasarnya adalah bahwa orang yang Anda dampingi sebenarnya sudah punya sebagian besar jawaban, dan tugas Anda membantu ia menemukannya. Dalam mentoring, anggapan dasarnya berbeda: ada pengalaman yang belum ia punya, dan Anda bersedia meminjamkannya. Kedua anggapan itu bisa benar pada orang yang sama, tetapi pada topik yang berbeda. Seseorang bisa matang dalam melayani pelanggan tetapi masih baru dalam membaca laporan keuangan. Maka percakapan hari Senin bisa berupa coaching, dan percakapan hari Kamis berupa mentoring.

Karena itu pula saya menyarankan atasan tidak melabeli dirinya. Kalimat "saya ini tipe coach" atau "saya tipe yang to the point" menutup pilihan. Pemimpin yang baik memegang ketiganya, lalu memilih per orang dan per situasi.

Tiga pendekatan, tiga situasi

Lihat grafik di bawah. Ini ilustrasi, bukan data nyata: skala 1 sampai 5 hanya menunjukkan arah, yaitu seberapa banyak atasan memberi jawaban dan seberapa banyak ia bertanya pada tiga pendekatan.

Perhatikan bentuknya. Pada perintah, hampir seluruh kerja ada di pihak atasan. Pada coaching, hampir seluruhnya bergeser ke orang yang dibimbing. Mentoring berada di tengah: atasan berbagi, tetapi tetap perlu bertanya supaya sarannya tepat sasaran.

Tabel berikut merangkum kapan memakai masing-masing.

Satu catatan penting tentang perintah. Banyak tulisan tentang kepemimpinan memperlakukannya seolah kata kotor. Padahal bila gedung terbakar, Anda tidak bertanya "apa pilihan Anda?" Anda berkata, "Keluar lewat pintu kiri." Perintah yang jelas dan disertai alasan adalah bentuk kepedulian, bukan kekerasan. Yang merusak adalah perintah yang dipakai terus-menerus pada orang yang sebenarnya mampu berpikir sendiri.

Kesalahan sebaliknya juga ada. Pemimpin yang terlalu bersemangat dengan coaching kadang terus bertanya kepada orang yang belum pernah mengerjakan tugasnya. Orang itu tidak menemukan jawaban, hanya merasa diuji. Pada titik itu, memberi contoh adalah kebaikan.

Ada satu tanda yang membantu mengenalinya. Bila setelah tiga pertanyaan orangnya mulai menjawab dengan "entahlah" atau "terserah Bapak saja", itu biasanya bukan kemalasan. Itu tanda bahwa pertanyaannya sudah melewati batas yang ia ketahui. Turunkan kesulitannya: berikan satu contoh, lalu tanyakan pendapatnya tentang contoh itu. Dengan begitu Anda berpindah dari coaching ke mentoring tanpa membuat ia merasa gagal.

GROW: kerangka yang membantu saat memilih coaching

Bila Anda memutuskan memakai coaching, GROW memberi struktur. GROW adalah kerangka percakapan coaching satu-satu dengan empat langkah: Goal (tujuan), Reality (keadaan sekarang), Options (pilihan), dan Will (komitmen bertindak). Anda tidak perlu menghafal teknik rumit. Cukup ingat urutan empat pertanyaan itu.

Saya sudah menulis contoh pertanyaannya langkah demi langkah di Pertanyaan GROW dalam Satu Percakapan Pendek. Di sini cukup satu gambaran: mulai dari tujuan, bukan dari masalah. "Apa yang ingin Anda capai dari percakapan ini?" jauh lebih berguna daripada "Apa masalahnya?", karena pertanyaan pertama mengarahkan orang ke depan, sedangkan pertanyaan kedua mengajaknya memutar cerita lama.

Mentoring juga punya kebiasaan yang membantu. Mentor yang baik tidak berhenti pada cerita pengalamannya sendiri. Ia mengubahnya menjadi rencana pengembangan: apa yang akan dipelajari, kapan ditinjau, dan siapa yang membantu. Tanpa rencana, mentoring mudah berubah menjadi obrolan menyenangkan yang tidak mengubah apa pun.

Cara memilih tanpa menebak

Ada tiga pertanyaan singkat yang bisa Anda ajukan kepada diri sendiri sebelum membuka percakapan.

1. Seberapa mendesak? Bila waktunya sempit dan taruhannya besar, mulailah dengan perintah yang jelas.
2. Seberapa paham orangnya? Bila ia belum pernah mengerjakan tugasnya, mulailah dengan mentoring: contoh, pengalaman, dan arahan.
3. Seberapa siap ia berpikir sendiri? Bila ia sudah punya dasar, mulailah dengan coaching.

Pelajaran NLP yang membantu di sini adalah kalibrasi, yaitu memperhatikan isyarat lawan bicara seperti ekspresi, nada, dan sikap tubuh, bukan hanya kata-katanya. Cara memakainya: saat Anda bertanya, perhatikan wajahnya. Bila ia tampak terbuka dan mulai berpikir, lanjutkan bertanya. Bila ia tampak bingung atau tegang, itu tanda bahwa ia mungkin butuh contoh lebih dulu, dan Anda bisa beralih ke mentoring tanpa mengumumkannya.

Ada juga uji sepuluh detik. Setelah bertanya, diamlah. Bila orangnya menjawab sendiri, itu coaching yang berjalan. Bila Anda tidak tahan dan langsung mengisi sunyi dengan jawaban Anda, percakapannya sudah menjadi instruksi. Tidak apa-apa, asalkan Anda menyadarinya.

Ada batas yang perlu saya sebutkan terus terang. Tulisan ini bukan resep yang menjamin tim Anda berubah, dan ia bukan pengganti pelatihan profesional bagi yang ingin berpraktik sebagai coach. Ia pegangan untuk atasan yang ingin memilih pendekatan dengan sadar. Pada kelas kami, NLP Mentoring Masterclass membahas tepat hal ini: membedakan kapan memakai coaching, mentoring, atau memberi perintah, memilih gaya kepemimpinan situasional untuk tiap orang, mengelola konflik antaranggota tim, dan menyusun rencana pengembangan anggota tim. Sisi bertanya dan umpan balik ada di kelas terpisah, NLP Coaching Masterclass.

Mulailah dari yang kecil. Pilih satu orang di tim Anda minggu ini, lalu tanyakan kepada diri sendiri: apakah ia butuh perintah, mentor, atau coach? Jawaban yang jujur akan menentukan kalimat pertama Anda.